不久前，我們「未來(lái)商業(yè)智庫(kù)」曾發(fā)表“縣域經(jīng)銷商都開始談戰(zhàn)略了”。對(duì)于大多數(shù)家居經(jīng)銷商來(lái)說，戰(zhàn)略能力是一個(gè)難以攀援的高度，但同時(shí)戰(zhàn)略能力又是未來(lái)家居經(jīng)銷商發(fā)展的不可缺失的一項(xiàng)重要能力。

我們指出，系統(tǒng)性的提升自身的能力才是未來(lái)參與競(jìng)爭(zhēng)和最終勝出的不二法則。

系統(tǒng)性的提升自身能力，關(guān)鍵不在能力，而在系統(tǒng)性。

換句話說，是否具備體系能力。尤其對(duì)于縣域經(jīng)銷商而言，無(wú)論從面對(duì)的消費(fèi)形態(tài)，還是從自身的體量上而言，普遍都不具備體系能力。對(duì)這一話題，我們走訪調(diào)研了部分縣域經(jīng)銷商，他們經(jīng)常說，“廠家給的那套系統(tǒng)我們平時(shí)都不用，談體系對(duì)我們太遙遠(yuǎn)了”。

其實(shí)，品牌廠家的體系使用起來(lái)是否得心應(yīng)手倒是其次，關(guān)鍵是品牌廠家的體系能否有效提高經(jīng)銷商的在當(dāng)?shù)剡\(yùn)營(yíng)的實(shí)際能力。

在家居家裝行業(yè)，縣域經(jīng)銷商自身的能力普遍較弱，由過去單純“生意型”轉(zhuǎn)變到今天具備部分營(yíng)銷屬性的并不多見。即便是這樣的轉(zhuǎn)變，也并不是自身完成的，基本上是由部分有遠(yuǎn)見、有品牌理想的廠家推動(dòng)的。在上游品牌廠家的賦能下，少部分優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商脫穎而出，這些經(jīng)銷商從拿貨批發(fā)的簡(jiǎn)單生意，轉(zhuǎn)變?yōu)槌薪悠放瓶偛康牟糠譅I(yíng)銷和服務(wù)職能。

從某種意義上說，相當(dāng)于廠商的營(yíng)銷部門前移到市場(chǎng)前端。

在復(fù)雜的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，單純的生意型經(jīng)銷商必然競(jìng)爭(zhēng)不過廠家賦能下的經(jīng)銷商。

過去如此，未來(lái)也會(huì)如此。

過去，少部分經(jīng)銷商之所以能走到今天，之所以能夠隨著市場(chǎng)變遷而不斷進(jìn)步，離不開品牌廠家系統(tǒng)的“賦能”；未來(lái)，縣域經(jīng)銷商如果能夠積極借助廠家的體系能力，在實(shí)踐中不斷鍛煉和增長(zhǎng)自身的“體系能力”，何樂而不為呢？

（圖片來(lái)源：拍信創(chuàng)意，侵刪）

01品牌廠家為什么重視經(jīng)銷體系的搭建？

縣域經(jīng)銷商普遍都沒有體系能力，但上游品牌廠家一般都具備。

尤其是隨著行業(yè)品牌集中度的大幅提升，家居品牌企業(yè)也迎來(lái)了兩級(jí)分化，一部分是那些不具備“體系能力”的，靠過去延續(xù)的少許市場(chǎng)紅利茍延殘喘；一部分是那些已經(jīng)具備或者正在打造“體系能力”的品牌企業(yè)。我們會(huì)看到，這一定會(huì)成為品牌企業(yè)下一輪競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵點(diǎn)。

體系能力之所以重要，是對(duì)比單項(xiàng)或幾項(xiàng)能力而言。過去很多企業(yè)靠“一招吃遍天下”，而今天的企業(yè)面對(duì)不確定、多變的市場(chǎng)環(huán)境，必須具備“全能選手”的素質(zhì)。

單項(xiàng)能力干不過體系能力，這已經(jīng)成為各行各業(yè)中優(yōu)秀企業(yè)家的戰(zhàn)略共識(shí)。

具體到家居家裝行業(yè)，近些年行業(yè)也逐漸進(jìn)入系統(tǒng)化營(yíng)銷時(shí)代，在整個(gè)營(yíng)銷系統(tǒng)中，經(jīng)銷商又是“重中之重”。因?yàn)閷?duì)品牌企業(yè)來(lái)說，經(jīng)銷商的多寡、優(yōu)劣，直接關(guān)系到企業(yè)生存和發(fā)展。這也是為什么那些擁有優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商的企業(yè)會(huì)迅速壯大，進(jìn)入穩(wěn)定發(fā)展的新賽道，而那些招不到經(jīng)銷商，或者經(jīng)銷商質(zhì)量不高的企業(yè)，一直發(fā)展不起來(lái)的原因所在。

從更高層面說，企業(yè)與與企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，也可以理解價(jià)值鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。

邁克爾·波特在《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》將價(jià)值鏈分為基本活動(dòng)和支持性活動(dòng)，總的價(jià)值鏈就是基本活動(dòng)和支持性活動(dòng)價(jià)值增值活動(dòng)的＊＊。從這個(gè)角度說，企業(yè)與企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，也可以說是一條價(jià)值鏈與另一條價(jià)值鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。而企業(yè)流通價(jià)值鏈，作為企業(yè)基本活動(dòng)價(jià)值鏈的重要組成部分之一，在新的市場(chǎng)環(huán)境下，在渠道因素成為未來(lái)家居家裝行業(yè)變化最多、影響最大的因素時(shí)，成為品牌廠家之間競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)和關(guān)鍵環(huán)節(jié)就成了一種必然。

單就價(jià)值鏈中的經(jīng)銷體系來(lái)說，無(wú)論是快消品行業(yè)，還是大家電行業(yè)、家居行業(yè)，一般而言是廠家主導(dǎo)，也就是廠家規(guī)定和制定“游戲規(guī)則”。

過去的“游戲規(guī)則”比較簡(jiǎn)單，因?yàn)榍绬我唬?guī)則必然也簡(jiǎn)單。但現(xiàn)在整個(gè)渠道向多元化、碎片化的方向發(fā)展。這些因素的出現(xiàn)都會(huì)成為品牌廠家搭建渠道體系時(shí)需要考慮的環(huán)境變量，經(jīng)銷體系中的重要“參與者”或經(jīng)銷體系本身的服務(wù)對(duì)象發(fā)生了變化，規(guī)則必然也發(fā)生變化。比如過去家電企業(yè)主導(dǎo)的經(jīng)銷體系，基本上是直營(yíng)和層級(jí)經(jīng)銷為主。我們走訪某頭部廚電的副總，他就形象地將其比喻為“畫地為牢”，具體來(lái)說，就是一個(gè)地方一個(gè)經(jīng)銷商，由這個(gè)經(jīng)銷商承接當(dāng)?shù)厮星赖姆咒N。在家電零售巨頭國(guó)美、蘇寧崛起后，實(shí)際上經(jīng)銷體系的變化和具體運(yùn)作很大程度上受也受后者的“左右”或影響。

渠道體系多了，自然需要搭建多元渠道的體系。

如今很多企業(yè)都在強(qiáng)調(diào)，未來(lái)經(jīng)銷體系的變革，并不是簡(jiǎn)單的供貨模式，而是要改變和提高經(jīng)銷商的服務(wù)能力，比如與裝企渠道的配合和服務(wù)。這無(wú)疑會(huì)觸動(dòng)了老的經(jīng)銷模式，過去的經(jīng)銷商是自己開專賣店，顧客上門購(gòu)買產(chǎn)品。而現(xiàn)在相當(dāng)于當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商服務(wù)當(dāng)?shù)氐难b企渠道，服務(wù)其他各類新型渠道。

02復(fù)合通路，經(jīng)銷體系布局的必然之路

近些年，家居家裝行業(yè)整體流通成本上升是大勢(shì)所趨。由于房地產(chǎn)行業(yè)的持續(xù)衰退，整個(gè)家居零售也處于衰退中，這由各大賣場(chǎng)新開店的步伐極大地放緩，甚至老店倒閉，退租潮的層出不窮可以看出。

同時(shí)，大型賣場(chǎng)的“店租式”的增長(zhǎng)疲軟和新型零售業(yè)態(tài)的強(qiáng)勢(shì)興起形成鮮明對(duì)比。這些變化一方面使得家居品牌廠家面對(duì)的市場(chǎng)環(huán)境更加動(dòng)蕩和復(fù)雜，需處理多重渠道之間的關(guān)系，另一方面也使品牌廠家不得不遭遇來(lái)自下游渠道變化前端的應(yīng)變壓力。同時(shí)，也預(yù)示著未來(lái)家居品牌廠家之間圍繞渠道競(jìng)爭(zhēng)的強(qiáng)度更大。

在此背景下，根據(jù)多業(yè)態(tài)的市場(chǎng)現(xiàn)狀，建立復(fù)合通路，是品牌廠家未來(lái)渠道體系布局的必然之路。由目前市場(chǎng)情況概括，品牌廠家主導(dǎo)的經(jīng)銷體系主要呈現(xiàn)呈現(xiàn)以下三種新型通路：

第一，社區(qū)店通路。社區(qū)店模式成為今天品牌商著重布局的渠道之一，隨著傳統(tǒng)家居賣場(chǎng)日益冷清，越來(lái)越多的品牌都意識(shí)到傳統(tǒng)經(jīng)銷模式即將成為過去，而經(jīng)銷商也會(huì)轉(zhuǎn)變成城市服務(wù)商，精準(zhǔn)定位消費(fèi)距離的社區(qū)店應(yīng)運(yùn)而生，實(shí)現(xiàn)“最后一公里”大型樓盤的精準(zhǔn)而高效的客戶服務(wù)。最近近年已有一些頭部品牌提出“1+N”模式，即在一個(gè)城市里1個(gè)大店（傳統(tǒng)家居建材或臨街賣場(chǎng)200-300方店面）+多個(gè)大型樓盤社區(qū)店，實(shí)現(xiàn)以點(diǎn)帶面，精準(zhǔn)營(yíng)銷。

李騫老師將這種最后一公里的社區(qū)店模式定位為“小業(yè)態(tài)”。他說，小業(yè)態(tài)將呈現(xiàn)指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)，形成“大后臺(tái)，小前端”。當(dāng)然，“小”的背后要有一套邏輯和商業(yè)操作系統(tǒng)。

第二，線上渠道。家居品牌企業(yè)進(jìn)行線上布局已經(jīng)不是什么新鮮事了，越來(lái)越多的企業(yè)對(duì)此深信不疑，相信線上同樣是家居營(yíng)銷一個(gè)非常具有吸客能力的重要陣地。對(duì)家居品牌廠家來(lái)說，線上化最核心的問題點(diǎn)之一是要解決對(duì)產(chǎn)品的掌控以及差異化。由于大部分企業(yè)依舊以線下經(jīng)銷模式模式為主，線上產(chǎn)品應(yīng)該如何線下區(qū)分，如何控制線上產(chǎn)品與線下的差異化，這些問題從開始就是擺在品牌廠家面前的難題，到現(xiàn)在仍舊是行業(yè)需要解決的難題。

但我們也可以看到，以定制化以及快時(shí)尚，流量型、創(chuàng)意型的產(chǎn)品是線上家居產(chǎn)品目前的趨勢(shì)所在。比如當(dāng)下流行的“直播帶貨”，直播完全可以實(shí)現(xiàn)與工廠實(shí)現(xiàn)聯(lián)合定制（F2C），線上專供，以最合適的價(jià)格和創(chuàng)意款式，吸引線上流量。抖音直播帶貨網(wǎng)紅“設(shè)計(jì)師阿爽”就是這方面的代表。

第三，家裝零售渠道。關(guān)于家裝零售渠道，也是我們2022年年度趨勢(shì)報(bào)告今年重點(diǎn)關(guān)注的方向。需要注意的是，幾乎所有家居品類的頭部企業(yè)都開始重視和發(fā)力家裝渠道，并且都成立專門家裝渠道部門全力推進(jìn)，這其中，不乏一些企業(yè)“大佬”親自出面進(jìn)行商務(wù)合作的洽談工作。

僅僅從這一現(xiàn)象來(lái)看，家裝零售渠道就已經(jīng)成為當(dāng)下最“炙手可熱”的渠道。

本文僅僅舉一些品牌廠家與裝企合作的案例即可了解。如德爾地板與業(yè)之峰、今朝、東易日盛、上海聚通等百多裝修公司建立有合作關(guān)系。再如家居品牌頭部巨頭企業(yè)歐派和索菲亞目前已經(jīng)斬獲了超過1000家裝企資源，而且大部分都是各地的龍頭企業(yè)。從我們「未來(lái)商業(yè)智庫(kù)」的判斷來(lái)看，未來(lái)幾年，對(duì)家居家裝品牌廠家來(lái)說，優(yōu)質(zhì)裝企將是非常稀缺的渠道資源，也是拓展整裝渠道的重要窗口期，再晚進(jìn)入，好渠道可能會(huì)被頭部品牌廠家瓜分完畢。

以上幾種新型渠道是近幾年家居品牌廠家需要重點(diǎn)關(guān)注的，這些新的復(fù)合通路的出現(xiàn)，必將對(duì)傳統(tǒng)經(jīng)銷商形成沖擊。這種由經(jīng)銷體系引發(fā)的影響所導(dǎo)致，碎片化、多元化渠道的出現(xiàn)，必然會(huì)帶走了一部分客流。但從品牌廠家的角度看，需要做的并不是刻意保存或“照顧”舊模式，而是調(diào)節(jié)各種通路之間的相互關(guān)系，避免各種通路之間的沖突。

03經(jīng)銷體系變革的底層邏輯

再亂的局，看清底層邏輯就明白了一切。

經(jīng)銷體系的變革，說到底是流通渠道的變化，更大來(lái)說是整個(gè)供應(yīng)鏈的變化，背后的邏輯是：統(tǒng)籌供應(yīng)鏈的時(shí)代來(lái)臨，供應(yīng)鏈體系發(fā)生變化，經(jīng)銷體系就必須變化。

今天，行業(yè)正在面臨一個(gè)急劇變革的時(shí)代。經(jīng)濟(jì)環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境、市場(chǎng)環(huán)境、消費(fèi)環(huán)境都已發(fā)生了巨大的變化，在互聯(lián)網(wǎng)、現(xiàn)代物流、流動(dòng)性的生活方式以及房地產(chǎn)和裝修企業(yè)的催化下，進(jìn)入了快速變革期。

比如，很多品牌廠商對(duì)渠道的建設(shè)也不再單純地依靠經(jīng)銷商，有的開始布局自營(yíng)渠道模式，也有的開始布局當(dāng)下炙手可熱的家裝零售渠道。

品牌廠家這樣做的目的無(wú)非就是提早把握流量入口，快速滲透市場(chǎng)。

但能做到的品牌廠家一定不會(huì)太多。要知道，在行業(yè)集中度極高的家電行業(yè)，空調(diào)巨頭格力花了多少年也沒有完全實(shí)現(xiàn)這一戰(zhàn)略。

前面關(guān)于經(jīng)銷商的文章中提到的京東新通路，一開始心比天高，希望把所有的經(jīng)銷商全部干掉，到后來(lái)卻發(fā)現(xiàn)，干掉了經(jīng)銷商，自己在下沉市場(chǎng)什么也做不了。因?yàn)閿[在京東面前的是一個(gè)非常殘酷的現(xiàn)實(shí)，他們發(fā)現(xiàn)經(jīng)銷商的存在是必然的，背后都承擔(dān)著價(jià)值的角色。如果京東本身不能實(shí)現(xiàn)這個(gè)價(jià)值，或者京東有更好的方案解決這個(gè)問題的話，一味地“干掉經(jīng)銷商”是不能夠獲得市場(chǎng)下沉的。

既然京東在快消品領(lǐng)域都不能扮演這種渠道的角色。難道品牌廠家或其他第三方家裝平臺(tái)在家居行業(yè)內(nèi)就能現(xiàn)實(shí)嗎？

恐怕是否定的。因?yàn)檫@個(gè)行業(yè)不是隨隨便便就能“吃透的”。

如果家居經(jīng)銷商因此盲目樂觀就錯(cuò)了。

新的體系離不開經(jīng)銷商，說的離不開那些優(yōu)秀的經(jīng)銷商，離不開那些快速適應(yīng)市場(chǎng)變化的經(jīng)銷商。

目前對(duì)家居經(jīng)銷商而言，唯一有效的出路，在于適應(yīng)家裝用戶的消費(fèi)變遷，積極擁抱新式通路。過去，一個(gè)家裝用戶只會(huì)在一個(gè)場(chǎng)景消費(fèi)，家居經(jīng)銷商即便坐在店里面也不愁買賣，但今天一個(gè)用戶可能在三個(gè)以上的場(chǎng)景消費(fèi)。比如上面提到的家裝通路，社區(qū)店通路以及線上短視頻通路，如果經(jīng)銷商忽視這些新型通路，衰退或虧損是不可避免的。

當(dāng)代家居經(jīng)銷商，要響應(yīng)品牌廠家的經(jīng)銷體系，實(shí)現(xiàn)全場(chǎng)景覆蓋，必然需要獲得全渠道運(yùn)營(yíng)的能力，這不僅僅是過去廠家指示一些促銷信息那么簡(jiǎn)單，也不僅僅是一些營(yíng)銷方面的簡(jiǎn)單戰(zhàn)術(shù)，必須提高各種通路服務(wù)能力的建設(shè)。

04結(jié)語(yǔ)

由此，我們「未來(lái)商業(yè)智庫(kù)」判斷，未來(lái)，無(wú)論品牌廠家如何搭建各自的經(jīng)銷體系，但家居行業(yè)前端依舊由地方經(jīng)銷商來(lái)完成，前提是新時(shí)代的經(jīng)銷商能夠承接和完成品牌在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)和增長(zhǎng)。

換句話說，經(jīng)銷商需要自身成長(zhǎng)為符合時(shí)代要求的經(jīng)銷商。

對(duì)傳統(tǒng)經(jīng)銷商而言，面對(duì)這種由品牌廠家主導(dǎo)的經(jīng)銷體系的變革，需慎重對(duì)待，我們「未來(lái)商業(yè)智庫(kù)」提出的建議是：經(jīng)銷商要穩(wěn)扎穩(wěn)打，不要在變化中盲目求變。一方面需要在固有的市場(chǎng)格局中，夯實(shí)基本功，盡量保住自己的基本盤不動(dòng)搖；另一方面是主動(dòng)擁抱變革，圍繞經(jīng)銷體系的變革、對(duì)外創(chuàng)新模式和打法，多方向發(fā)展，尋求新的增量。

這也與現(xiàn)實(shí)情況相符，我們走訪了部分縣域家居經(jīng)銷商，發(fā)現(xiàn)做得好往往體現(xiàn)在日常功夫，就是在變化中擁抱變化，將應(yīng)對(duì)未來(lái)的能力筑牢，做足。

面對(duì)品牌廠家“不斷加戲”的新型經(jīng)銷體系，面對(duì)未來(lái)家居經(jīng)銷商需要具備的“基本功”，處于縣域市場(chǎng)的經(jīng)銷商朋友，你們還能無(wú)動(dòng)于衷嗎？