在大力倡導(dǎo)“工匠精神”的當(dāng)下，精益生產(chǎn)已經(jīng)成為世界制造業(yè)最主要的生產(chǎn)模式。當(dāng)前，我們的企業(yè)仍處于傳統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)型、粗放型管理，造成企業(yè)缺乏長期規(guī)劃、抗風(fēng)險(xiǎn)能力低、穩(wěn)定性差、管理不規(guī)范等現(xiàn)象，對標(biāo)那些國際先進(jìn)的制造業(yè)企業(yè)，無一例外都推行了精益思維和精益管理方式，作為提升企業(yè)管理水平的關(guān)鍵手段。從2016年初，廣投銀海鋁貫徹落實(shí)“抓改革、促升級、防風(fēng)險(xiǎn)、增效益”的工作方針，以安全環(huán)保和產(chǎn)品質(zhì)量為切入點(diǎn)，提出建立安全生產(chǎn)環(huán)?！叭保ㄒ?guī)范化、程序化、專業(yè)化）管理模式的工作要求，并出臺了《廣西投資集團(tuán)銀海鋁業(yè)有限公司安全生產(chǎn)環(huán)保管理“三化”建設(shè)實(shí)施方案》以及相關(guān)配套規(guī)定，以寧夏廣銀作為試點(diǎn)逐步向各企業(yè)進(jìn)行推廣應(yīng)用，通過有效的管控安全環(huán)保風(fēng)險(xiǎn)和生產(chǎn)成本，促進(jìn)安全生產(chǎn)環(huán)保管理工作提質(zhì)增效、轉(zhuǎn)型升級，確保產(chǎn)品質(zhì)量提升，向精益管理邁出了卓有成效的第一步。本期專題，圍繞一年來公司在銀海系統(tǒng)內(nèi)部署開展“三化”管理以及各企業(yè)開展精細(xì)化管理工作的經(jīng)驗(yàn)成效進(jìn)行總結(jié)回顧，并同步展示各企業(yè)開展“安全生產(chǎn)月”活動(dòng)的成效，進(jìn)一步引導(dǎo)各企業(yè)和職工大力推動(dòng)“三化”管理工作的落地實(shí)施，提升安全生產(chǎn)水平，培養(yǎng)精益管理思維、產(chǎn)品質(zhì)量思維。

　　在寧夏廣銀鋁業(yè)的鋁棒生產(chǎn)線上，從組織生產(chǎn)到售后服務(wù)要經(jīng)過以下幾個(gè)流程和步驟：

　　首先，以企業(yè)生產(chǎn)部、品控部、安環(huán)設(shè)備部組成核心職能部門，對生產(chǎn)線上的操作工人、檢測人員以及中高層管理人員以生產(chǎn)工藝、質(zhì)量管理、設(shè)備運(yùn)行為重點(diǎn)，開展鋁棒企業(yè)通用生產(chǎn)工藝標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)學(xué)習(xí)，其中包括熔煉、鑄造、吊棒、鋸切、均質(zhì)等步驟和流程，同時(shí)要求全面認(rèn)識鋁棒產(chǎn)品質(zhì)量的管控流程，特別是應(yīng)對客戶投訴的應(yīng)急處理流程，進(jìn)行鋁棒生產(chǎn)流程的安全生產(chǎn)全員培訓(xùn)，其中涉及行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、工藝流程、成本控制、質(zhì)量檢測、客戶反饋以及發(fā)展趨勢等各個(gè)方面。

　　然后，由企業(yè)品控部品控員通過科學(xué)計(jì)算，精細(xì)控制生產(chǎn)余料、輔料添加數(shù)量，與生產(chǎn)部合作指導(dǎo)工人進(jìn)行生產(chǎn)前準(zhǔn)備工作。進(jìn)入生產(chǎn)線后，生產(chǎn)工人要在19個(gè)質(zhì)量檢測點(diǎn)的可視化監(jiān)控系統(tǒng)中按照要求規(guī)范操作生產(chǎn)，由品控員實(shí)時(shí)進(jìn)行監(jiān)督考核，在監(jiān)督過程中，品控員與生產(chǎn)工人必須按照工藝規(guī)程進(jìn)行工藝跟蹤記錄臺賬登記，實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)。在生產(chǎn)過程中，關(guān)鍵生產(chǎn)數(shù)據(jù)通過數(shù)據(jù)采集模塊進(jìn)行采集，并通過編程實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)、比較、顯示、保存等功能，然后通過以太網(wǎng)傳輸?shù)礁鲗庸芾砣藛T的電腦上，以保證生產(chǎn)線工人在操作過程中的規(guī)范和生產(chǎn)工藝的穩(wěn)定可控，以及管理人員和技術(shù)人員在發(fā)現(xiàn)問題時(shí)進(jìn)行即時(shí)調(diào)整和整改。生產(chǎn)流程結(jié)束后，由品控員對鋁棒進(jìn)行檢測驗(yàn)收合格后出廠。

　　當(dāng)產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)異常、客戶投訴時(shí)，企業(yè)品控部需將投訴情況以及整改狀況上報(bào)安全生產(chǎn)環(huán)保部門，企業(yè)營銷部負(fù)責(zé)在供銷合同中明確質(zhì)量相關(guān)事宜及標(biāo)準(zhǔn)，負(fù)責(zé)客戶投訴的受理、信息傳遞、溝通協(xié)調(diào)以及資料留存工作，品控部對客戶投訴問題進(jìn)行及時(shí)處理，查明原因，確立責(zé)任歸屬，如有必要可到客戶廠家對投訴問題進(jìn)行核查落實(shí)。分析原因后，組織生產(chǎn)部及其他相關(guān)部門討論研究處理方案及應(yīng)急措施，當(dāng)質(zhì)量出現(xiàn)問題時(shí)，擬定、落實(shí)、跟進(jìn)整改方案，關(guān)注改善效果，直至問題解決。

　　這是廣投銀海鋁以寧夏廣銀作為建設(shè)試點(diǎn)，對整個(gè)鋁棒生產(chǎn)工藝流程進(jìn)行規(guī)范化、程序化、專業(yè)化管理的一種新的生產(chǎn)管理模式，即安全生產(chǎn)環(huán)保管理“三化”管理模式（以下簡稱“三化”管理），規(guī)范化，即從企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營各環(huán)節(jié)出發(fā)擬定制度、規(guī)程、指標(biāo)等規(guī)范，并嚴(yán)格實(shí)施保障生產(chǎn)運(yùn)營協(xié)調(diào)統(tǒng)一；程序化，即生產(chǎn)、檢測工序按照流程進(jìn)行，明確責(zé)任歸屬，提升管理效率；專業(yè)化，即在規(guī)范有序生產(chǎn)的前提下，不斷優(yōu)化生產(chǎn)工藝及產(chǎn)品檢測水平，提升品牌效應(yīng)，塑造專業(yè)化的生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)。

　　據(jù)負(fù)責(zé)廣投銀海鋁安全生產(chǎn)環(huán)保工作的副總經(jīng)理熊斌介紹，為貫徹公司“抓改革、促升級、防風(fēng)險(xiǎn)、增效益”工作方針，做實(shí)“產(chǎn)、創(chuàng)、融、投”中的“產(chǎn)”字文章，夯實(shí)安全生產(chǎn)環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，持續(xù)提高安全生產(chǎn)環(huán)保管理水平，有效管控安全環(huán)保風(fēng)險(xiǎn)和生產(chǎn)成本，促進(jìn)安全生產(chǎn)環(huán)保管理提質(zhì)增效、轉(zhuǎn)型升級，從2016年初，廣投銀海鋁提出了建立安全生產(chǎn)環(huán)?！叭保ㄒ?guī)范化、程序化、專業(yè)化）管理模式的思路，并于2016年9月出臺了《廣西投資集團(tuán)銀海鋁業(yè)有限公司安全生產(chǎn)環(huán)保管理“三化”建設(shè)實(shí)施方案》，成立以公司董事長為組長的安全生產(chǎn)環(huán)保管理“三化”工作領(lǐng)導(dǎo)小組，制定一套遵循國家有關(guān)法律、法規(guī)和強(qiáng)制性的國家標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)以及地方標(biāo)準(zhǔn)和企業(yè)生產(chǎn)實(shí)際要求，覆蓋各安全生產(chǎn)崗位、各安全生產(chǎn)環(huán)保流程，并與企業(yè)中其他管理體系相配合、相協(xié)調(diào)的制度和流程體系。

　　公司率先在寧夏廣銀進(jìn)行試點(diǎn)，通過對寧夏廣銀、四川廣銀生產(chǎn)一線摸底調(diào)查，公司擬定了《生產(chǎn)流程參數(shù)分析》、《品質(zhì)控制分析》、《寧夏廣銀生產(chǎn)三化摸底報(bào)告》、《四川廣銀整改建議》等整改建議文件，不斷跟進(jìn)整改效果，從而形成了《鋁棒企業(yè)通用生產(chǎn)工藝指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)》。針對產(chǎn)品質(zhì)量和客戶投訴問題，公司企業(yè)生產(chǎn)部門和營銷部門反復(fù)討論研究，形成了《鋁棒產(chǎn)品質(zhì)量管控指南》和《鋁棒產(chǎn)品技術(shù)協(xié)議》，羅列質(zhì)量要求、工藝要求、檢測驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)、運(yùn)輸包裝要求、糾紛仲裁方式、違約規(guī)定等相關(guān)內(nèi)容，要求企業(yè)以該協(xié)議為參考模板，以指南為具體才做流程，確保出現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量糾紛時(shí)企業(yè)采取行之有效、規(guī)范、快捷的應(yīng)急措施。

　　“三化”管理在寧夏廣銀進(jìn)行試點(diǎn)以來，寧夏廣銀的安全環(huán)保、生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)、質(zhì)量控制和企業(yè)管理運(yùn)營方面均取得顯著的成效：平均火耗為5.5‰，較試點(diǎn)前降低了2.7‰，鑄損率自2017年起一直保持在5‰以下，成品率保持在99%以上，單噸制造成本也得到了有效控制；截止2017年5月底，未發(fā)生人身輕傷及以上事故，未發(fā)生火災(zāi)事故，未發(fā)生設(shè)備傷害事故，未發(fā)生任何責(zé)任的交通事故，職業(yè)病發(fā)生率為0，環(huán)境污染事故為0；產(chǎn)品質(zhì)量趨于穩(wěn)定并顯著提升，客戶書面投訴次數(shù)由2.83次/月，降低為0.33次/月，使公司生產(chǎn)的鋁棒在華東、廣東地區(qū)銷售加價(jià)最高。同時(shí)，以“三化”管理為標(biāo)準(zhǔn)，延伸到企業(yè)管理的各個(gè)運(yùn)營層面，公司先后完成了行政、生產(chǎn)、安全、營銷、招投標(biāo)等36項(xiàng)管理制度的修訂、完善和審核，優(yōu)化了公司各項(xiàng)安全生產(chǎn)監(jiān)管基礎(chǔ)工作臺帳及資料，為全面規(guī)范生產(chǎn)經(jīng)營和科學(xué)管理上臺階奠定了基礎(chǔ)；生產(chǎn)線的現(xiàn)場7S管理得到有效貫徹，逐步改變了員工只管生產(chǎn)、不要現(xiàn)場的習(xí)慣；建立車間物料領(lǐng)用臺賬，每天對領(lǐng)用數(shù)據(jù)進(jìn)行核對，每周對數(shù)據(jù)進(jìn)行比對分析，并進(jìn)行調(diào)整控制；全面實(shí)行成本分解方案，將單耗、原材物料消耗等成本項(xiàng)，細(xì)化到每個(gè)班組，對每批次物料進(jìn)行質(zhì)量跟蹤，新進(jìn)物料采用專爐專井的方式，采集數(shù)據(jù)，對比分析，并及時(shí)將分析結(jié)果反饋至相關(guān)部門，確保了原材物料的合格率。目前，寧夏廣銀已完成“三標(biāo)一體”認(rèn)證，同時(shí)努力開展安全標(biāo)準(zhǔn)化二級達(dá)標(biāo)工作。

　　為確?！叭惫芾砺涞貓?zhí)行到位，廣投銀海鋁出臺了《廣西投資集團(tuán)銀海鋁業(yè)有限公司鋁棒企業(yè)生產(chǎn)“三化”檢查考核方案（試行）》，對“三化”管理實(shí)施PDCA即策劃、執(zhí)行、檢查、處置閉環(huán)管理。廣投銀海鋁利用總部可視化視頻監(jiān)控系統(tǒng)，對現(xiàn)場管理、安全作業(yè)、工藝要求等每月進(jìn)行2次抽查，月度進(jìn)行1次通報(bào)，每半年進(jìn)行1次現(xiàn)場檢查，每月根據(jù)營銷中心反饋數(shù)據(jù)進(jìn)行質(zhì)量跟進(jìn)和客戶反饋統(tǒng)計(jì)分析，每季度進(jìn)行總結(jié)和部署，從而倒逼生產(chǎn)制度落到實(shí)處，循序漸進(jìn)開展“三化”建設(shè)工作。

　　“寧夏廣銀‘三化’管理試點(diǎn)工作的成效令人振奮，越是深入推進(jìn)我們就越能發(fā)現(xiàn)更多的問題?！睆V投銀海鋁安全生產(chǎn)環(huán)保部業(yè)務(wù)經(jīng)理張奇說，“目前，企業(yè)在‘三化’管理中主要存在技術(shù)力量匱乏、設(shè)備自動(dòng)化程度低；部分要求流于形式、執(zhí)行滯后；制度對執(zhí)行員工缺乏有效的激勵(lì)性等問題?！?/p>

　　從“三化”總體推進(jìn)效果看，目前企業(yè)生產(chǎn)、品控部門員工素質(zhì)較低，多數(shù)未受系統(tǒng)、規(guī)范化的培訓(xùn)，以經(jīng)驗(yàn)為主進(jìn)行生產(chǎn)、品控作業(yè)，質(zhì)量意識較為淡薄，思想較為落后和頑固，同時(shí)訂單的不穩(wěn)定也導(dǎo)致計(jì)件員工的流動(dòng)性較大，使得工藝制度落實(shí)、穩(wěn)定及優(yōu)化存在一定困難。同時(shí)部分企業(yè)，如四川廣銀、百色分廣銀沒有設(shè)立專門的品控部門，四川廣銀品控人員由綜合辦進(jìn)行管理，業(yè)務(wù)跟不上，百色分廣銀品控人員由生產(chǎn)部進(jìn)行管理，存在既是“運(yùn)動(dòng)員”又是“裁判員”的現(xiàn)狀，使得品控工作較難開展，若增添相應(yīng)人員配置，勢必導(dǎo)致一定程度的成本增加。此外，因產(chǎn)品質(zhì)量與成本控制在一定程度上存在互斥性，且下游客戶對產(chǎn)品質(zhì)量的信息反饋存在滯后和不真實(shí)性，加之原輔材料的波動(dòng)對產(chǎn)品質(zhì)量存在潛在的不確定性，使得企業(yè)在落實(shí)部分工藝要求時(shí)存在一定的抵觸性與滯后性。在制度激勵(lì)方面，因?qū)χ贫鹊目己霜?jiǎng)勵(lì)僅涉及到企業(yè)負(fù)責(zé)人，而“三化”管理的具體落實(shí)推進(jìn)不僅需要企業(yè)負(fù)責(zé)人的大力支持，更需要企業(yè)員工的共同努力，缺乏對具體負(fù)責(zé)和操作的執(zhí)行人員的激勵(lì)機(jī)制和措施，勢必挫傷職工的積極性。

　　“針對推進(jìn)過程中存在的問題，下一步，我們將根據(jù)考核辦法，利用可視化數(shù)據(jù)系統(tǒng)和大數(shù)據(jù)采集控制系統(tǒng)進(jìn)一步加強(qiáng)監(jiān)督檢查力度，確保制度執(zhí)行到位；同時(shí)，發(fā)揮生產(chǎn)管理專家?guī)熳饔茫怀霭踩h(huán)保和生產(chǎn)成本重點(diǎn)領(lǐng)域的控制，對各企業(yè)各崗位進(jìn)行培訓(xùn)，特別是對關(guān)鍵重要崗位以及操作流程進(jìn)行重點(diǎn)培訓(xùn)；利用現(xiàn)場檢查的契機(jī)促進(jìn)企業(yè)間技術(shù)交流，提升質(zhì)量意識；利用生產(chǎn)管理體系平臺實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)、技術(shù)共享，破除技術(shù)壁壘；規(guī)范原輔材料入廠檢測，完善產(chǎn)品內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)；各企業(yè)細(xì)化、分解、落實(shí)相應(yīng)的激勵(lì)政策，逐步將‘三化’管理中的各項(xiàng)規(guī)章制度、標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)逐步實(shí)現(xiàn)各崗位、各生產(chǎn)流程的全覆蓋?！睆V投銀海鋁安全生產(chǎn)環(huán)保部經(jīng)理黃前斌告訴記者。

　　“‘三化’管理是廣投銀海鋁實(shí)施精益生產(chǎn)跨出的重要一步。”廣投銀海鋁黨委書記、董事長麥勇軍充滿信心地對記者說道，“實(shí)施精益生產(chǎn)與我們現(xiàn)在倡導(dǎo)的‘工匠精神’如出一轍。隨著供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的提出，我們作為制造業(yè)企業(yè)，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)要從低端制造向中高端邁進(jìn)，淘汰粗制濫造的落后產(chǎn)業(yè)和‘僵尸企業(yè)’，產(chǎn)業(yè)發(fā)展方式從粗放式、高耗能、高污染的傳統(tǒng)方式向高效型、集約型、技術(shù)型現(xiàn)代增長方式轉(zhuǎn)型，從引進(jìn)技術(shù)向自主創(chuàng)新方向發(fā)展，向提升產(chǎn)品品質(zhì)和服務(wù)質(zhì)量打造世界級品牌轉(zhuǎn)型。特別是鋁板塊要向鋁深加工領(lǐng)域延伸拓展，行業(yè)分工越來越細(xì)、工藝技術(shù)要求越來越高、安全生產(chǎn)和環(huán)境保護(hù)政策越來越嚴(yán)苛、產(chǎn)品質(zhì)量越來越嚴(yán)格，客戶需求更加多樣化、個(gè)性化，那么勢必對生產(chǎn)制造和安全環(huán)保環(huán)節(jié)提出更高的要求。因此，我們提出實(shí)施安全生產(chǎn)環(huán)保管理‘三化’管理模式，規(guī)范化促使企業(yè)各項(xiàng)工作形成規(guī)范統(tǒng)一的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，對履行職能進(jìn)行程序的約束；程序化則要求在履行職能過程中堅(jiān)持正確的方法步驟和程序設(shè)計(jì)，使之操作更規(guī)范，并用制度固化下來；通過一系列完整而系統(tǒng)的規(guī)范和程序來建立履行職能的秩序，變成共同遵守的辦事規(guī)程和行為準(zhǔn)則，培養(yǎng)出與崗位相適應(yīng)的專業(yè)生產(chǎn)工人、技術(shù)人員和管理干部，從而使我們的各項(xiàng)工作以及全體職工向著專業(yè)化、職業(yè)化的方向發(fā)展，為公司的生產(chǎn)管理、提質(zhì)增效、改革轉(zhuǎn)型提供有力的保障。”

　　據(jù)了解，廣投銀海鋁對“三化”管理將實(shí)施以點(diǎn)帶面持續(xù)改進(jìn)、突出重點(diǎn)實(shí)現(xiàn)全覆蓋的建設(shè)方式，通過總結(jié)試點(diǎn)單位經(jīng)驗(yàn)，2017年一季度，相繼完成了百色、甘肅、內(nèi)蒙廣銀等其他鋁棒企業(yè)生產(chǎn)“三化”管理工作，通過對鋁棒企業(yè)推進(jìn)工作的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，公司還將結(jié)合工業(yè)園、鑄軋卷企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)營現(xiàn)狀，將“三化”管理繼續(xù)向全產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)縱深領(lǐng)域推進(jìn)，實(shí)現(xiàn)全覆蓋。

　　廣投銀海鋁改革轉(zhuǎn)型和產(chǎn)業(yè)升級已經(jīng)進(jìn)入攻堅(jiān)期、深水區(qū)，順應(yīng)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的發(fā)展趨勢，“三化”管理為我們提供了一條探索精益生產(chǎn)和科學(xué)管理的有效途徑，全體銀海人對此充滿信心，并從思想上、行動(dòng)上形成統(tǒng)一的認(rèn)識和步調(diào)，向著打造國際一流的鋁產(chǎn)品綜合服務(wù)商，服務(wù)廣西鋁產(chǎn)業(yè)發(fā)展和中國鋁工業(yè)轉(zhuǎn)型升級、技術(shù)革新的道路上穩(wěn)步邁進(jìn)！