近幾年，在家裝公司零售化轉(zhuǎn)型的路上，海底撈成為業(yè)內(nèi)學(xué)習(xí)的一個(gè)樣板，如何讓家裝公司可以像海底撈一樣“值錢(qián)”，是整個(gè)行業(yè)所期待的。

但是11月5日，知名餐飲連鎖企業(yè)海底撈發(fā)布自愿公告，在檢討海底撈門(mén)店的經(jīng)營(yíng)表現(xiàn)后，決定調(diào)整門(mén)店擴(kuò)張規(guī)劃決策，于2021年12月31日前逐步關(guān)停300家左右客流量相對(duì)較低及經(jīng)營(yíng)不如預(yù)期的海底撈門(mén)店，其中部分門(mén)店將暫時(shí)休整，擇機(jī)重開(kāi)，休整周期最長(zhǎng)不超過(guò)兩年。

海底撈的這則自愿性公告一石激起千層浪。要知道，港股上市后的海底撈，最高市值達(dá)到4600多億港元，2019年新開(kāi)店308家，2020年更是逆勢(shì)開(kāi)出創(chuàng)紀(jì)錄的544家門(mén)店，2021年上半年，也開(kāi)出了299家，截止上半年，全球門(mén)店數(shù)量達(dá)到了驚人的1597家。上半年完全沒(méi)有看出突然剎車(chē)的跡象。而此次在短短一兩個(gè)月時(shí)間，要調(diào)整門(mén)店數(shù)量300家，占據(jù)門(mén)店總數(shù)的20%。

這枚重磅炸彈，威力自是不小，在餐飲行業(yè)炸鍋，也在家裝行業(yè)引起反思。做為家裝界重要的跨界參考學(xué)習(xí)的標(biāo)桿企業(yè)，連鎖擴(kuò)張的尖子生，家裝行業(yè)企業(yè)應(yīng)該如何看待海底撈的調(diào)整，海底撈還可以學(xué)嗎？

01 我們先來(lái)看海底撈關(guān)店的應(yīng)對(duì)得失

1、戰(zhàn)略決策要準(zhǔn)確

關(guān)店的緣起，海底撈通過(guò)關(guān)店消息，也發(fā)出了對(duì)于海底撈過(guò)去擴(kuò)張的反思，海底撈發(fā)出四條理由：

第一，部分門(mén)店選址出現(xiàn)失誤。

第二，讓各級(jí)管理人員無(wú)法理解且疲于拼命的組織結(jié)構(gòu)變革

第三、優(yōu)秀店經(jīng)理數(shù)量不足

第四、過(guò)度相信連住利益的KPI指標(biāo)，以及企業(yè)文化建設(shè)的不足。

四條理由的根本，是業(yè)績(jī)下滑。2019年之前，業(yè)績(jī)高速增長(zhǎng)，掩蓋了上面所列出的四條問(wèn)題。如果業(yè)績(jī)繼續(xù)增長(zhǎng)，則海底撈不會(huì)提出大規(guī)模關(guān)店的舉措。

在我看來(lái)，在四條理由背后，是對(duì)疫情的判斷出現(xiàn)巨大失誤。這提醒我們，對(duì)一次重大危機(jī)的判斷準(zhǔn)確與否，好則決定優(yōu)劣，壞則決定生死。很顯然，海底撈低估了疫情的影響。2020年開(kāi)始，海底撈開(kāi)始大規(guī)模抄底擴(kuò)店，2020年更是達(dá)到544家。2021年6月15日，張勇在一次交流會(huì)上坦承，“我對(duì)趨勢(shì)的判斷錯(cuò)了，去年6月我進(jìn)一步作出擴(kuò)店的計(jì)劃，現(xiàn)在看確實(shí)是盲目自信。當(dāng)我意識(shí)到問(wèn)題的時(shí)候已經(jīng)是今年1月份，等我做出反應(yīng)的時(shí)候已經(jīng)是3月份”，那真正做出決定卻是11月份的事情了。一個(gè)錯(cuò)誤的決策從發(fā)現(xiàn)，到開(kāi)始糾正，都有一個(gè)較長(zhǎng)的周期。家裝行業(yè)過(guò)去幾年倒閉的龍頭公司不少，就是從發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，到糾正問(wèn)題，周期過(guò)長(zhǎng)，導(dǎo)致糾正問(wèn)題時(shí)，已經(jīng)病入膏肓，無(wú)藥可救。

家裝公司今天進(jìn)入了新一輪開(kāi)店、開(kāi)大店的潮流，希望通過(guò)海底撈引起驚醒。

2、修正要及時(shí)

但海底撈關(guān)店是及時(shí)的，是在有足夠?qū)嵙r(shí)的主動(dòng)止損行為。家裝行業(yè)過(guò)去幾年，及時(shí)止損的公司并不多，在我的印象中，老牌裝企中業(yè)之峰算是及時(shí)止損較為成功的。海底撈首席戰(zhàn)略官周兆呈在接受《每日經(jīng)濟(jì)新聞》采訪時(shí)說(shuō)，“為了應(yīng)對(duì)這些問(wèn)題，我們決定先停一下腳步，就像跑步跑得太快，鞋帶松了，就先把鞋帶系緊一點(diǎn)；跑步的步伐亂了的話，就冷靜一下頭腦，調(diào)整好節(jié)奏，我們才能跑得更遠(yuǎn)”。

3、危機(jī)處理方式要科學(xué)

同時(shí)，海底撈在發(fā)布這樣負(fù)面消息時(shí)，作為對(duì)這一消息的對(duì)沖，海底撈同期發(fā)布了兩則消息：

第一，本公司不會(huì)裁員并會(huì)于本集團(tuán)內(nèi)妥善安頓該等門(mén)店員工。

第二，為改善本集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)表現(xiàn)，董事會(huì)決定開(kāi)展由執(zhí)行董事、副首席執(zhí)行官楊利娟女士負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)的“啄木鳥(niǎo)”計(jì)劃，該計(jì)劃的主要內(nèi)容包括：

（1）持續(xù)關(guān)注經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不佳的門(mén)店，包括海外門(mén)店，并相應(yīng)采取改善措施。

（2）重建并強(qiáng)化本集團(tuán)部分職能部門(mén)，并恢復(fù)大區(qū)管理體系。

（3）在科學(xué)考核各部門(mén)的前提下，持續(xù)向員工傳達(dá)企業(yè)文化及“雙手改變命運(yùn)”的價(jià)值觀，并大力倡導(dǎo)愛(ài)和信任為核心的奉獻(xiàn)精神。

（4）持續(xù)收縮集團(tuán)的業(yè)務(wù)擴(kuò)張計(jì)劃，若本集團(tuán)海底撈門(mén)店的平均翻臺(tái)率低于4次/天，原則上不會(huì)規(guī)?；_(kāi)設(shè)新的海底撈門(mén)店。

這樣，既將公司戰(zhàn)略失誤帶來(lái)的負(fù)面問(wèn)題陽(yáng)光化，同時(shí)又對(duì)這一問(wèn)題產(chǎn)生的負(fù)面影響進(jìn)行了對(duì)沖，將公司在員工及資本市場(chǎng)，及相關(guān)機(jī)構(gòu)的影響降到了最低，是一次非常標(biāo)準(zhǔn)、正確的危機(jī)處理方式。

02 海底撈還值得學(xué)嗎

海底撈還值得家裝界學(xué)嗎，這個(gè)答案顯而易見(jiàn)，當(dāng)然要學(xué)，海底撈對(duì)疫情的判斷與擴(kuò)張固然有失誤，但止損及時(shí)，并且海底撈有很多方面都值得裝修公司學(xué)習(xí)。

1、用戶思維

海底撈對(duì)用戶好是出了名的。圍繞用戶好的服務(wù)體系，涵蓋餐前、餐中、餐后三個(gè)方面。很多細(xì)節(jié)就涵蓋在對(duì)用戶的關(guān)照中，你如果去吃海底撈，吃飯的時(shí)候，你戴著眼鏡，眼鏡布就送上來(lái)了，飲料快結(jié)束的時(shí)候，服務(wù)員就過(guò)來(lái)問(wèn)了，更知名的場(chǎng)景是在飯點(diǎn)的時(shí)候，很多海底撈都會(huì)出現(xiàn)這樣的場(chǎng)景，等餐的人幾乎和就餐的人一樣多。但過(guò)去，等餐是一件讓人焦慮的事情，但在海底撈，將等餐變成了一件歡樂(lè)的事情，涂涂指甲，擦擦皮鞋，吃吃小吃，正是這些關(guān)懷，海底撈的整體翻臺(tái)率，一直遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于同行。

家裝行業(yè)也是消費(fèi)行業(yè)，只是屬于大件、低頻、高客單值、長(zhǎng)周期交付的消費(fèi)行業(yè)，面對(duì)的仍然是直接消費(fèi)者，但我們家裝公司，對(duì)消費(fèi)者的態(tài)度，體驗(yàn)，服務(wù)模式與海底撈相比，是有非常遙遠(yuǎn)的距離的。

用戶體驗(yàn)，主要就是消費(fèi)者的消費(fèi)感知，如果哪一家家裝公司達(dá)到或者接近海底撈的用戶體驗(yàn)，在行業(yè)都將是無(wú)敵的。

2、產(chǎn)品思維

過(guò)去，我們都認(rèn)為麥當(dāng)勞、肯德基是標(biāo)準(zhǔn)化的，而認(rèn)為中式快餐是非標(biāo)化的。但一批中國(guó)餐飲企業(yè)在不同的餐飲業(yè)態(tài)中，打造了標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)，從而打破中餐模式的擴(kuò)張瓶頸。比如中式快餐類(lèi)的真功夫，火鍋類(lèi)海底撈。用戶的不同選擇，背后都是標(biāo)準(zhǔn)化思維模式，打開(kāi)了中餐呈現(xiàn)在消費(fèi)者面前的都是標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品模式。

家裝產(chǎn)業(yè)套餐模式，整裝模式，都是將家裝產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化的嘗試，與餐飲行業(yè)海底撈的思維是異曲同工的。家裝公司未來(lái)的擴(kuò)張，很重要的一個(gè)要素，都是推進(jìn)家裝產(chǎn)品的進(jìn)化過(guò)程，關(guān)于這一問(wèn)題，可以參考公號(hào)文章，“裝企到底能不能成為產(chǎn)品型公司，像零售業(yè)那樣擴(kuò)張？”

3、擴(kuò)張模式

今天裝企發(fā)展的一個(gè)瓶頸，就是如何突破擴(kuò)張模式。過(guò)去的裝企擴(kuò)張，多數(shù)是要么擴(kuò)張不出去，要么擴(kuò)張出去也虧錢(qián)。

我們來(lái)看海底撈是如何擴(kuò)張的。

第一個(gè)階段，蛙跳式擴(kuò)張，提升認(rèn)知維度

海底撈的起點(diǎn)，是1994年在四川簡(jiǎn)陽(yáng)開(kāi)的一家小火鍋店。但走出簡(jiǎn)陽(yáng)，是在5年后的1999年，西安火鍋店的開(kāi)張，從縣級(jí)城市到省會(huì)城市，這是一個(gè)很大的跨越。2004年，也是在創(chuàng)業(yè)10年之際，海底撈將第一家火鍋店開(kāi)進(jìn)了北京。但從此很長(zhǎng)一段時(shí)間，海底撈開(kāi)店速度可以用沉寂來(lái)形容，這個(gè)時(shí)間跨度居然長(zhǎng)達(dá)六年。海底撈的第一階段的擴(kuò)張，是一個(gè)三級(jí)跳，從縣城簡(jiǎn)陽(yáng)，到省會(huì)城市西安，再到首都北京，時(shí)間跨度總長(zhǎng)度16年。

海底撈這個(gè)階段的擴(kuò)張，不是規(guī)模的的擴(kuò)張，而是認(rèn)知的升級(jí)與擴(kuò)，只有在北京這個(gè)段位，真正打造了可復(fù)制的模型，海底撈才開(kāi)始走出擴(kuò)張的加速度。

第二階段，筑底式擴(kuò)張

2010年，海底撈在全國(guó)的門(mén)店達(dá)到50家，已經(jīng)有了一定的知名度和美譽(yù)度。但即便如此，海底撈的門(mén)店也依然相對(duì)集中在原有的幾個(gè)主要城市里，并沒(méi)有在大量的不同省市做散點(diǎn)式布局。

到2016年，海底撈的門(mén)店數(shù)量達(dá)到176家，從2010年到2016年平均每年新增門(mén)店為20家左右。2017年，海底撈門(mén)店驟增到273家。

第三階段，加速式擴(kuò)張

2018年9月26日，海底撈在港股上市，成為一家公眾公司。海底撈開(kāi)啟了大規(guī)模擴(kuò)張店面的動(dòng)作，當(dāng)年門(mén)店數(shù)量也一躍增加到466家，2019年新開(kāi)門(mén)店302家，門(mén)店數(shù)量暴增至768家，2020年更是在疫情肆掠時(shí)，逆勢(shì)布局，一年新開(kāi)門(mén)店544家，總量增至1298家。2021年上半年，也開(kāi)出了299家。

海底撈經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的準(zhǔn)備，加上上市之后的利好與資金，能夠?qū)崿F(xiàn)迅速開(kāi)設(shè)門(mén)店。

擴(kuò)張，一定是找到了擴(kuò)張模式之后的擴(kuò)張。

第四階段，修正式收縮

很顯然，疫情影響，海底撈關(guān)店300家，是一次及時(shí)止損行為，也是對(duì)疫情等外部環(huán)境所造成的不確定性有了更清醒的認(rèn)識(shí)，對(duì)內(nèi)部掌控能力的重新評(píng)估與變革。關(guān)店300家，造成的重大損失顯而易見(jiàn)，但看起來(lái)，畢竟未傷筋骨。

家裝行業(yè)的關(guān)店行為，當(dāng)然比海底撈等餐飲品牌關(guān)店行為復(fù)雜得多，所以，家裝公司的擴(kuò)張需要更為謹(jǐn)慎。同時(shí)，要留夠出現(xiàn)重大意外的緩沖錢(qián)。

第五階段，關(guān)于未來(lái)

在餐飲行業(yè)，關(guān)于連鎖擴(kuò)張，“百店一道關(guān)，千店一道關(guān)”，難度是不同的。突破1000店后的海底撈，調(diào)整也很正常。海底撈的及時(shí)止損，未傷元?dú)?，所以海底撈?duì)未來(lái)的判斷仍然積極。對(duì)于未來(lái)的擴(kuò)張，但海底撈創(chuàng)始人張勇在今年六月份的交流時(shí)也說(shuō)一旦整合好現(xiàn)在的門(mén)店，還會(huì)繼續(xù)擴(kuò)張，“這是我的使命，直到海底撈倒下來(lái)為止?！?/p>

但張勇對(duì)海底撈存在的問(wèn)題一清二楚，在六月公開(kāi)交流會(huì)上，他認(rèn)為海底撈業(yè)績(jī)下降，最重要的原因是內(nèi)部管理問(wèn)題?！昂５讚茝膭?chuàng)業(yè)到目前為止，還沒(méi)有真正建立過(guò)完全科學(xué)的制度。比如流程化操作方面，組織大了會(huì)有各種層級(jí)，每個(gè)層級(jí)在操作中都可能會(huì)違反一些制度?！蓖瑫r(shí)，數(shù)據(jù)化考核也有問(wèn)題，翻臺(tái)率、拉新率、復(fù)購(gòu)率，經(jīng)營(yíng)指標(biāo)互相打架，“所以這些指標(biāo)是一個(gè)平衡，不能強(qiáng)調(diào)某一個(gè)指標(biāo)，平衡是非常艱難的，我過(guò)去沒(méi)有能力解決這些問(wèn)題，將來(lái)我也未必能夠真正解決這些問(wèn)題。”

正是基礎(chǔ)能力構(gòu)建的不足，導(dǎo)致海底撈的一些列問(wèn)題。

對(duì)于家裝行業(yè)的企業(yè)家而言，海底撈的擴(kuò)張與關(guān)店，都值得家裝行業(yè)企業(yè)家將其作為跨界企業(yè)的參考，但同時(shí)，家裝行業(yè)與餐飲行業(yè)是有巨大區(qū)別的，個(gè)人覺(jué)得家裝行業(yè)的難度是遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越餐飲行業(yè)的，所以家裝公司必須找到真正適合家裝產(chǎn)業(yè)的擴(kuò)張模式與擴(kuò)張節(jié)奏。