日本企業(yè)很重視班組長的作用，從其設置崗位數(shù)量就可以看出來。

　　譬如豐田，小組是豐田組織結構的基本單位。

　　豐田認為工作小組是傳播豐田文化的主要機制，如果沒有車間高效的工作小組，豐田生產(chǎn)方式就不可能發(fā)揮作用。

　　豐田認為每一個人的管理幅度有限，一般一個組長管理8-12個人為宜。

　　小組長承擔著包括回應安燈呼叫、審核標準化工作、確保遵循安全和工作程序、推動解決問題程序在內(nèi)的許多重要任務。

　　這其中不僅僅是技術問題，還包括維持小組內(nèi)部的信任和尊重。

　　歐美乃至國內(nèi)企業(yè)絕大數(shù)都不太看重班組長，擔心少了幾個干活的主力，豈不虧了。

　　實際上，弊遠大于利，這就是我們生產(chǎn)制造現(xiàn)場安全、質(zhì)量、效率和員工改善熱情比不上日企的根本原因所在。

　　班組長很重要，但不是人人都能勝任得了這個職位的，對其有三必須、四不準和三績效的要求。

　　01

　　班組長“三必須”

　　一必須解決員工困難，不管是流水線生產(chǎn)還是包干制生產(chǎn)，班組長必須即時解決組員生產(chǎn)過程出現(xiàn)的問題，而不是不聞不問或讓員工自己去處理。

　　淺層次問題，指導組員問題所在，幫助其解決，從中也能了解這個組員的技能缺點，事后可以開展針對性培訓；

　　如遇深層次跨部門問題，由班組長召集技術、工藝、設備、質(zhì)量等相關人員來處理，不能讓組員自己去處理。

　　二必須透明績效管理，不管是計件還是流水線生產(chǎn)，車間一線員工對一天下來的工作績效非常敏感，班組長必須予以透明考核標準和考核結果。

　　首先計件單價、工序工分必須一一明確和公示，實現(xiàn)標準透明；每天的工作任務完成以后，當天或次日必須將每一個組員的績效結果公示上墻，實現(xiàn)結果透明。

　　讓員工充分放心，多勞者確實多得了，班組長并沒有殺富濟貧。

　　筆者在實際工作中應用這一策略后，人均產(chǎn)量提升50%。

　　三必須提升組員技能，班組長帶領一個團隊，有提高自己團隊每一位成員技能的義務和責任。

　　不一定是自己親自培訓和教導，但是有妥善組織好、安排好的責任。

　　譬如，剛來的新員工，安排老員工師傅帶徒弟，相關老師資格、獎懲、效果考核方面的流程制定好、執(zhí)行好。

　　對于老員工，要加強新產(chǎn)品制造學習，加強老員工輪崗學習培訓，培養(yǎng)一專多能人才，等等，這些都是在班組長職責范圍內(nèi)不可推卸的責任。

　　02

　　班組長“四不準”

　　一不準與組員搶活干，有許多企業(yè)，班組長處于半工半管狀態(tài)，一半時間干活拿計件工分，一半時間進行班組管理，拿班組長管理津貼。

　　對于班組規(guī)模不大或企業(yè)一時舍不得骨干全脫產(chǎn)的產(chǎn)量損失，這種形式廣泛存在。

　　但半工半管的班組長不得依托自身特殊地位，將自己擅長的操作工序設置高工分，否則隊伍一定帶不好。

　　還有全脫產(chǎn)班組長，沒有非常特殊情況（員工休假替崗），不得長期參與實際工序生產(chǎn)。

　　一是得到的工分沒有用，企業(yè)已經(jīng)按管理崗位付全酬了；

　　二是零零散散的工序參與，班組長利用屬于公司的工作時間，將獲得的不確定性工分（企業(yè)無法準確統(tǒng)計）有可能給予關系好的組員，一是耽誤了本身重要職責，二是亂了團隊的公平氛圍。

　　二不準替組員擦屁股，這里的擦屁股指的是，組員在生產(chǎn)制造過程，由于組員個人人為因素，導致產(chǎn)品質(zhì)量問題。

　　不管是在質(zhì)檢部門檢查出問題還是客戶反饋，要求整改，班組長因組員正在從事當前緊張的工作，而由自己全部好心代辦了。

　　這種情形是嚴格不允許的，班組長可以到現(xiàn)場了解一手情況，然后將本組責任組員叫到問題現(xiàn)場，讓他自己反省、讓他自己整改，然后還要與績效掛鉤。

　　而不是替他去干，拿企業(yè)給你去管理好的薪酬去替?zhèn)€人質(zhì)量問題去買單，治標不治本，有百害而無一利。

　　三不準班組缺你不可，班組長要時刻把自己變成團隊可有可無的人，偶爾關鍵時刻用一下，其他平常時間即使不出現(xiàn)也無妨。

　　這是班組長管理能力的最高境界。

　　因此，在所有生產(chǎn)制造操作工序中，不能只有班組長才能操作的工序或崗位，這是能力自我保護的陋習，會傷了整個團隊的心；

　　必須細心傳授、教導和幫助，沒有接班人的班組長，屬于螺螄殼里做道場，永遠也當不上主管、車間主任和廠長，不要因小失大了。

　　四不準拉幫結派，一個班組，一般也就十幾號人，班組長一旦裙袖善舞，那就麻煩大了。

　　今天和這幾個兄弟、姐妹吃拿卡要，收受好處，自然工作分派也就有數(shù)了，將既輕松工分又高的工作安排給自己的死黨。

　　或是如前文所講，班組長利用工作之便，在工作時間內(nèi)也參與了一些工序生產(chǎn)，將自己獲得的一些工分私相授受給他們，可能的情況下還會存在利益尋租。

　　有的班組長今天和這些人哥們好，明天和那些人哥們好，公開的潛規(guī)則，等等。

　　這些在另外一些組員看來，以及班組以外人的看來，將是怎樣的一種烏煙瘴氣，這個團隊還能好嗎？

　　03

　　班組長“三績效”

　　一是整個班組工作質(zhì)量的優(yōu)劣就是班組長的績效。班組長，你不是一人吃飽全家不餓，你是一家之長，你是一班之長。

　　所有組員的工作成就就是你的工作成就，所有組員的失敗就是你的失敗。

　　為了避免生產(chǎn)過程質(zhì)量問題，你必須知人善用，了解每一位員工的技能水平和特點，該培訓培訓，該輔導輔導，考核合格后方能上崗。

　　出現(xiàn)了質(zhì)量問題，要協(xié)調(diào)上下游各個環(huán)節(jié)，要追根溯源，直至去根；要舉一反三，防呆防錯；要加強培訓，教育全體。

　　這才是一個班組長真正的質(zhì)量態(tài)度，而不是都是組員的錯，一切與我無關。

　　二是整個班組的工作效率就是班組長的工作績效。在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，這個社會也是講求工作效率的。

　　生產(chǎn)計劃下達以后，怎么把團隊和任務組織落實好，不能亂作一團。

　　物料物料未領齊全，造成產(chǎn)線停工等料；有一個組員請假自己也忘記了，造成流水線人員不齊。

　　工作分配不緊湊，員工一個任務完成之后，在下一個任務開之前有大量空閑時間，造成人為等待浪費。

　　組員技能人崗不匹配，有的新員工未經(jīng)培訓和考核就直接就上崗了，造成大量產(chǎn)品質(zhì)量返工。

　　班組長就像調(diào)酒師一樣，要靈活應變，要未雨綢繆，要主動管理；要管全體，不要去干一件員工就可以干的具體事情，因為這是你班組長的職責，也只能是你才能干的職責。

　　三是整個班組的改善成果就是班組長的工作績效。從事實體制造業(yè)，班組長必須懂得精益生產(chǎn)，必須會干精益生產(chǎn)，還會帶領全體組員一同開展改善創(chuàng)新。

　　全世界挖掘一線員工小智慧做得最好的就是豐田。

　　在豐田，以生產(chǎn)節(jié)拍提升1秒鐘為榮，以換摸時間節(jié)約1分鐘為榮，以員工創(chuàng)造出防錯小治具為榮。

　　豐田公司平均每年每位員工大約有8.8條建議被采納，全公司一年有50、60萬條改善建議，這是一條多么宏大流金淌銀之河。

　　其中豐田班組長制度功不可沒，這就是豐田成功的秘笈。

　　班組長不要只顧自己的改善，畢竟成果有限；要組織和發(fā)動全體組員去改善，他們所有的成就也都是你的。

　　作為班組長而言，團隊的成功比個人的成功更成功，反之，團隊的失敗比個人的失敗更失敗。

　　觀察一個班組長的能力如何，他所帶團隊工作的實績表現(xiàn)就是其能力高低的反饋器。